​​​战略成本管理的主要内容

战略性成本管理的主要内容

为了实现长期的生存和发展，中小企业需要具备长期的市场竞争力和成本市场竞争神器。谁真正掌握了成本，谁就有机会抢占市场。低成本运营是中小企业的核心竞争优势之一，可以在市场不好的时候支撑中小企业的生存；在市场好的时候，让中小企业活得更好。与传统成本控制的“成本控制”理念不同，战略成本管理的核心是“成本优势”。也就是说，从战略的角度，对成本控制进行全面、长期的规划，使其成为中小企业的竞争优势。中小企业成本优势的持续维持和发展，是中小企业在市场竞争环境中的基础。

第一，战略成本管理的含义

战略成本管理是将成本控制全面整合到中小企业的战略管理中，将成本信息数据应用于一个或多个环节，为战略管理的每一个关键因素提供战略适用；这是超越传统成本控制内部控制体系的单一角色，全面掌握、操纵和完善中小企业及其关联中小企业的各种成本行为和结构。从而促进中小企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理有两个方面的知识，一是如何在不同的战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略选择。因此，战略成本管理有两个方面的知识，一是如何在不同的战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略选择。

二是使用战略成本管理

在不同的竞争策略中，成本控制

中小型企业竞争战略分为成本领先战略、差异化营销和集中战略。由于成本高低是相对于竞争对手而言的，因此，高质量、高价格、高成本的差异化营销或集中战略实际上是一种特殊的成本领先战略定位。相对成本最低的，在同质、同价的情况下，是最具竞争力的。在产品研发、规模生产、售后服务等行业，根据成本信息收集、分析、操作等一系列成本控制活动，将成本降至相对最低水平，实现成本优势，是不同战略中的成本控制目标。

2.1.1信息收集成本信息是指各种相关成本控制材料和信息，贯穿于产品研发与设计、采购与生产、销售与服务等业务流程。根据来源可以分为内部信息和外部信息。内部成本信息包括原材料价格、销售价格、产品成本、人工成本、人工成本等。

外部成本信息包括产品价格报价、经销商、供应商、终端客户及其竞争者成本信息等。优质成本信息要有三个要素：准确、全面、即时。根据成本信息收集，中小企业可以获得足够的成本控制依据、标准和检查目标，深入合理地定位成本控制的重要环节、问题的本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制奠定坚实的基础。

2.1.2价值链分析

价值链分析是战略分析工具之一。用价值链分析来控制成本，就是从中小企业行为的角度来计算和分担成本，而不是会计的角度。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链中各种经济活动的成本，抓住成本的重要组成部分，找到改善成本的关键节点，从而创造中小企业的成本竞争优势。

中小企业内外价值提升活动，一是基本活动，即即时创造价值活动，如供应、生产、销售等；二是适用活动，即项目研发、产品设计、人力资源、财务管理等。，不断保证即时活动的价值活动。这种活动范围广，内容多，容易被忽视。伴随着现代中小企业日益激烈的市场竞争，非即时价值创造成本占总成本的比重日益扩大。

以高科技中小企业为例。一般来说，75%的生产成本在设计阶段就已经确定，其操作或调整危害成本的结构要素是指新产品的R&D和设计活动。因此，在所有价值链成本分布中，高新技术中小企业非基本价值活动是战略成本管理的重点。利用价值链分析找出传统成本结构中不易发现的适用活动，根据重要性原则选择成本占比较大的价值活动，改善或重塑价值链，选择更高效的方法设计、生产和销售商品，寻找更多的成本竞争优势，是价值链分析的意义所在。

2.1.3成本管理成

在这一领先战略中，低成本可以提高中小企业和消费者之间的价格博弈水平。规模效益是实现低成本的途径之一。经济规模的扩大可以使许多规模经济达到平衡，如专业合作和技术管理能力，稀释公共支出，降低平均成本。但过度扩大规模，追求低成本，会导致原有的生产技术和设备过于系统化，削弱中小企业的市场适应性和沟通能力。因此，规模效应的临界点是低成本战略下成本控制的主要基准点。

差异化营销可以形成强大的产业进入障碍，赢得客户更高的满意度，提高中小企业的边际效益。然而，差异化营销往往伴随着高成本和低成本，当产品发展到成熟阶段时，许多竞争对手效仿产生的差异感减少，盈利能力下降。因此，为了保持多元化的核心优势，中小企业将继续进行成本投入，但这种独特的成本投入不应超过多元化带来的利润，即差异化营销选择带来的溢价不应超过过度成本。否则，过度的差异化成本会导致产品报价上涨，消费者迁移，失去核心竞争优势。

集中战略作为上述两种战略的补充，可以在特定市场上获得竞争优势。但由于中小企业消费群体狭窄，产量小，不易产生规模效应，或者集中市场消费者偏好逐渐趋同，使得中小企业缺乏集中战略效益。因此，中小企业应密切关注、理解和掌握其他竞争对手在同一个市场定位群中实施的核心集中战略，通过差价租赁效用、获取知识效用等方式操纵局部规模效应。，平衡生产运营，调整市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。

使用战略成本数据进行战略选择

实际应用中，竞争策略的选择并非唯一，而是多样化；不是静态的，而是动态的。利用成本信息数据和成本控制结论，进行环境扫描和战略整合，可以帮助中小企业在各种竞争形势下选择最合适的竞争策略。

2.2.1环境扫描

swot是充分考虑、系统评价、扫描竞争态势、判断竞争策略的重要途径，是中小企业内部优势和劣势、外部机会和威胁。

(1)优点 机遇。当中小企业的成本优势根据成本控制呈现时，信息数据报告与市场发展和市场需求中的机遇相匹配，中小企业的整体战略可以考虑发展战略。通过实施直接投资的财务扩张战略，如提高规模效应、科技进步效益、资源分配效益等，增加对明星业务的资源投入，使中小企业获得更多权益。

(2)优点 威协。当中小企业发展到一定成熟阶段时，他们通常负责一批低增长、竞争激烈的金牛业务。这类业务本身不再需要中小企业投入太多资金，但其生命期也开始下降。因此，中小型企业为了维持业务的持续增长和利益注入，应采取市场渗透战略和稳健的过渡财务战略。与此同时，还应通过盘活存量资产、间接投资等财务战略，在多元化战略层面寻找中小企业长远发展的机遇。

(3)缺点 机遇。当市场发展和市场需求机会到来，但中小企业的成本优势并不显眼或未能实现时，中小企业应进一步分析和检查竞争对手在价值链中的成本分布和结构状况，找出差异，调整竞争策略，提高低成本和独特优势，减轻生存压力。

(4)缺点 威协。当中小企业的产品和服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日益激烈时，中小企业应采取整体战略和防御性财务战略，退出资产，退出市场。

2.2.2战略整合

由于竞争市场复杂多变，竞争对手多变，中小企业的竞争策略必须进行多方位、多层次的整合和应用。如果一个中小企业的竞争力完全建立在单一成本领先或多元化的前提下，往往会使其与竞争对手竞争，如实施价格、角色战、类别战等。面对竞争，只有让中小企业流连于日益减少的固有产业和利润，深陷血腥的“火爆”战争。因此，整合成本领先和差异化营销，在更广泛的范围内识别客户需求，最大限度地利用客户的共性，在现有市场中找到新的发展机遇，寻找价值创新的“蓝海战略”，可以为中小企业产生积极的竞争优势。

中小型企业的成本竞争策略并非孤立。事实上，根据市场和创新产品价值活动的重新划分，中小企业可以扩大市场份额，提高中小企业的盈利机会，抵御运营风险水平，同时提供高质量、高性能的产品。规模效应和学习曲线效应也会降低中小企业产品部门的平均成本，增加边际贡献，从而实现低成本和差异化优势的同步完成。

另外，集中战略还能与成本领先或差异化营销相结合，促进中小企业在一些市场上获得更强的成本竞争优势。

三是思考战略成本管理。

中小企业发展战略战略3.1

成本控制的特点决定了其战略措施和管理方案应以中小企业战略为基础，准确的战略定位对战略成本管理的成败至关重要。因此，中小企业发展战略的作用是不断创新价值，防止短期行为，获得长期核心竞争优势。所以，“我们是谁？谁是我们的顾客？什么是顾客需求？怎样才能得到满足？存在的价值在哪里？“这是中小型企业在发展战略时需要深入考虑的问题。

3.2适用于信息技术

当“速度决定一切”的竞争形势下，现代科技的运用，促使战略成本管理在实施过程中，能够更充分、更高效地发挥作用。一方面，信息技术可以随时分析和处理战略成本管理所需的大量信息；另一方面，经销商、客户及其竞争对手的需求信息和资源信息也可以通过互联网扩展，及时准确地收集。在一定程度上，信息技术的应用降低了中小企业在企业决策中的部分概括，提高了中小企业对环境因素不确定相关因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了中小企业的市场竞争力。

战略成本意识3.3

在价值链的各个层面上，战略成本管理完全颠覆了传统成本管理的理念和具体方法。因此，每个人都必须参与战略成本管理的实施。一方面要树立中小企业高管多方位、系统化的战略成本管理理念，使其具有远见卓识的成本理念和成本意识；另一方面，要不断加强人人参与战略成本管理，用制度约束和激励团队价值活动和支出行为，最终提高中小企业的战略成本管理能力。

在传统成本控制的基础上，战略成本管理高于传统成本控制的“时间”和“空间”定义。深入挖掘与中小企业发展一致、与生命周期一致的成本控制战略，基于融入战略思想。控制中小企业成本，横向到界，实现规模效应和自身实力的提升；纵向到底，连接上下游价值活动，实现与供销市场的内部交易，从而实现相对低成本的运营，长期维护中小企业的成本竞争优势，提升中小企业的竞争优势。(2019年徐晶晶)