​​​审计报告案例(审计报告的六大要素)

审计报告实例(审计报告的六个要素)

　　随着行业升级趋势的快速发展，公司将不可避免地遇到市场变化的严峻考验，在这种情况下，许多企业会选择转型，内部控制审计从不同维度，深入分析企业转型的利弊，优秀的审计报告不仅可以为公司高管决策提供强有力的支持，完成企业战略合理调整和自身缺点改革，可以进一步提升企业核心竞争力，提升品牌形象。

　　具有多年审计、风险控制、财务工作经验的教师将结合多年的审计报告经验，从理论上讨论优秀的审计报告因素，面对不同的领导审计报告的重点，最后进一步讨论如何使用这些要素写出优秀的审计报告。

　　对审计报告的认识：

　　第一级审计报告是审计人员与公司高管对话的桥梁。内部审计人员可以直接与高管甚至高管交谈，无论层次如何。这个机会对其他单位来说是不可避免的。如果能高水平进行，能与高管同频共振，把握高管的理念，那么审计师在公司的地位和成长就完全不一样了。

　　第二级审计报告是从审计角度提炼的管理理念。内部审计人员必须对管理有深刻的了解。审计报告应符合公司的发展，并根据战略提出公司未来优化的方向，帮助企业扭转局面。

　　第三级审计报告以风险为中心的管理体系，内部审计人员对所有业务，甚至所有行业都有清晰的理解和认知，从风险控制的角度发现问题，给出有效的管理体系，帮助公司、业务稳定健康发展，内部审计从不被动预防，但推广，甚至需要创新、高度预测，如未来自动驾驶导航功能，可以自动识别各种道路桩，识别交通信号，引导车辆走向安全道路。

　　第四维审计报告直接反映了内部审计人员的水平。一些审计人员写的审计报告在文本或各个方面都不是特别高，整体工作效果受到影响，这也表明审计报告非常关键。

　　审计报告因素

　　一、优秀审计报告要考虑的六个要素

　　一份优秀的审计报告必须从三个维度考虑，包括六个要素。

　　根据报告编写的时间节点，分别划分了三个维度：

　　早期报告，中期报告，后期报告

　　六大要素：

(1)思维体系:建立有效的逻辑思维结构-稳定输出

(2)框架结构:创建层次丰富的报告架构-构建思维能力

(3)逻辑分析:全面梳理视频的内在逻辑关联-逻辑表达力

(4)观点提炼：高度概括、总结和提炼核心观点-信息整理能力

(5)报告显示:具体显示清晰的逻辑顺序-信息组织力

(6)审计建议:抓住业务痛点，寻找解决方案-业务判断力

　　在报告的早期阶段，我们特别关注两个因素：思维系统和框架结构。

　　思维体系是指建立有效的逻辑思维结构，可以让我们在内部控制审计前快速识别工作内容，可以快速建立高效的逻辑思维结构，快速结果，识别风险，快速形成有意义的审计报告水平非常重要，是所有审计报告的设计和高层结构，是我们稳定输出的反映。

　　框架结构是指创建层次丰富的报告架构，是内部审计人员构建思维能力的体现。只要建立了良好的思维体系，框架结构就可以很快出去。

　　逻辑分析是对视频内部逻辑关联进行全面梳理，见解提炼是根据早期审计结论快速提炼核心观点。

　　报告显示和审计建议是后期报告的关键。报告显示是指具体显示的逻辑顺序。在这一点上，审计部门远不如所有部门。虽然许多内部审计人员发现并梳理了许多有价值的问题，但在展示时没有关键、碎片化和信息组织能力不足。最后也是最重要的部分：审计建议规定内部审计人员抓住业务痛点寻找解决方案，测试业务判断，业务变化审计是否跟随变化，审计归因于最终仍是管理，从管理的角度看审计，将比业务更快地精通业务。

　　二、报告六要素解释方法

　　结合丰富的审计经验，详细讲解了六个要素，分为两个层次:

　　一是单独列出思维体系，重点分析，因为这是构建的重要环节，其他五个要素主要在报告实盘练习中进行解读。思维系统的出现是为了让审计报告更好，什么是优秀？它可以在所有环境中保持稳定有效的出口。稳定的出口意味着它可以适应不同的场景，处理不同的问题，不会因为工作内容的变化而改变，也不会因为审计工作的不同要求而波动。对于新的未接触的内部控制审计，我们应该有勇气去探索，而不是回避放松。公司的类型、管理风格、上级要求都不一样，在这种情况下，如果公司出了问题，该如何生存？该系统的价值是帮助我们应对不同的场景和困难。

　　每个审计师都有很多武器，对每个知识点都有非常博学的理解，但如何通过实践将这些知识点串成自己的系统，如何在遇到问题时形成一套解决方案？这是思维体系的关键因素。

　　三、报告思维系统因素

　　审计报告思维体系的六个要素包括：报告受众、报告目标、报告类型、报告结构、证据材料工具等。

　　当我们获得内部控制审计或审计报告时，我们必须了解本报告的受众对象和受众对象的特征，这与如何撰写报告直接相关。当然，在写作过程中，我们不应该把我们发现的一切都放进去，而应该做出选择。处理好受众后要确定报告目标，这份报告要解决哪些问题，要从这些层面入手？这是我们在做报告之前必须考虑的问题。根据报告中使用的不同关键方法，审计报告可分为三类：调查报告、鉴证报告和调查报告。不同类型报告的框架不同。证据材料包括内部材料和外部材料，必须提前计划。刚完成任务后，这些元素应该在你的脑海中再次传递。该工具包括大数据、取样、比较、趋势等。

　　在明确审计报告思维体系中包含的六个要素后，如何应用这六个因素构建自己、高效、准确的思维框架结构，掌握公司业务水平和公司地位，以领导者和实施者为企业高层标志，实际阐述各因素的应用。

　　1、汇报受众

　　审计报告是一种管理理念，管理计划的体现，管理是一门艺术，同样的审计报告是一门艺术，审计报告是向领导者或实施者，写报告的角度和水平不同，根据业务水平将领导者分为M1、M2、M3将实施者分为E1、E2、E3，尾数越多，认知度越差。

　　M1非常困难，领导管理非常详细，非常掌握企业业务，在这种情况下，内部审计人员需要探索鲜为人知的信息，必须努力触摸他；报告用户是M2内部审计人员探索鲜为人知的信息，有一定的发挥空间；遇到M3很幸运，但工作必须深入彻底，分析四个维度，审计报告有亮点，让报告改变老板对你的看法。

　　对于实施者来说，所有层次和高度都低于领导者，接触面小，信息把握少，报告难度低很多。当报告用户为E1时，内部审计人员很难发现鲜为人知的信息，但不与领导交谈，规定较低；执行E2掌握了一些业务，内部审计人员发现信息的难度相对较小；执行E3不了解业务，内部审计人员有很大的发挥空间，容易产生结果。

　　2、汇报目标

　　在了解了观众之后，我们发现每个人报告的目标都在那里。在讨论了两个观众对战略、运营、管理和实施四个维度的理解后，我们进一步讨论了审计报告需要在战略、运营、管理和实施四个维度上实现的目标：报告的难度必须从哪些方面进行？从那个层面开始会更简单。总之，对于所有企业高管来说，从实施层面更容易做出努力。一般来说，战略、管理和运营三个维度没有亮点和深入的证据，很难引起老板的注意，因为他们对这三个维度有全面的了解。

　　3、报告类型

　　在明确报告受众特征和目标后，有必要处理报告类型的问题。对于领导者来说，研究和公证报告是通用的，除了领导者M2、M3也可以使用研究报告，但对于实施者完全不使用研究报告，实施者不关心问题的过程，他们想要的只是结论。

　　4、汇报架构

　　在分析了前三个基本因素后，阐述了思维系统的报告结构，可分为结果报告和分析报告。研究报告和公证报告属于结果报告，研究报告包括报告结果、证据讨论和报告建议，公证报告不需要报告建议。结果报告把结果放在第一位，以总分结构展示。老板的生意很忙，所以我们必须在很短的时间内掌握我们想要表达的最重要的内容。根据审计报告提案的深度，报告提案可以独立生成，但难度较大，极大地磨练了审计人员的技能和管理理解能力。研究报告属于分析报告。这是一个开放的报告。分析后有多种概率。研究报告有四个例子：行业分析、比较研究、战略研究和运营研究，可以通过多种方式进行。

　　5、证据资料的来源

　　研究报告主要是内部证据、外部证据辅助、公证报告内部证据占绝大多数，外部证据只占很小比例，研究对象不同，证据比例不同，行业分析报告主要是外部证据、内部证据辅助、比较调查报告、战略研究报告和业务研究报告内部数据占主导地位。

　　6、工具方式

　　在工具模式层面，指出数据分析、取样分析、比较分析、比例分析、变化趋势、汇总法、查看意见、函证法和专项调查法是内部审计人员合理使用和参考的工具模式。并进一步揭示思维体系的本质。当建立自己的思维体系时，面对开放复杂的审计场景，我们可以快速找到思维和解释的切入点和方法，快速打开思维，形成有效的报告结构。

　　然而，审计首先是管理，而不是工具。不要把工具作为审计的主要方向。内部审计人员应向管理大师学习更多，学习他们的管理理念和管理模式，这对丰富报告建议和澄清管理逻辑非常有益。不要把太多的精力放在工具上。

　　实盘练习

　　参考优秀案例有利于内部审计人员培养思维体系，以行业案例为前景，详细阐述内部审计人员应对实际困难的突破方式和思维。

　　案例一:做好战斗机 破译困境-审计报告锦上添花

　　工作背景：集团对审计结构进行转型调整，改变集团核心管理机制，组织下移，在子公司设立审计部门。李白被派往子公司M公司担任审计部负责人。在具体工作中，李白发现M公司高管误解了审计部门的工作，认为集团在M公司创建审计部门不信任M公司管理团队；同时，先入为主的审计部门抓坏人，对业务和管理帮助不大。在这种氛围下，李白发现和管理团队之间总是有芥蒂，李白想向经理汇报，经理一直在处理事情。

　　李白急需找到工作突破点，改变现状。在工作报告中，M公司下属物业公司经理反馈：“刚刚收到通知，M公司下属农场由物业公司管理，交接日期仅为3天，3天后向M公司经理报告交接情况和后续实施计划。现在物业公司对农场的情况一无所知，这就匆匆接手了，以后出了问题谁负责？别人对此没有什么好的建议。李白在会场敏锐地意识到这是一个很好的机会，是一个让高管改变审计部门的观点，所以自愿，对物业公司经理说：“所以，我是我们公司审计部门的负责人，新成立的单位，可能不熟悉，但没关系，我会给你检查，为你诊断农场，让你放心做好交接工作。物业总经理听了，惊喜极了，说太棒了。就这样，李白正式进行了第一次内部控制审计。

　　1、汇报早期

　　根据之前整理的审计报告的编制方法，从报告的早期思维体系出发，分析受众对象和受众对象的特点：农场最初属于集团管理，现在分为M公司工业公司管理，M公司高管不了解农场经营，属于领导M3，这种情况对李白也是一个很好的机会，发挥空间大，容易取得成果，四个维度可以努力工作。只要做好这项工作，审计部门在公司的地位肯定会有新的变化。然而，这项工作的困难在于有一个时间限制，在3天内完成，会议报告，时间紧张，所以应该以这个水平作为报告的核心，报告的目标是什么？

　　在此之前，M公司的高管认为审计部门只是用来抓坏人和小偷的，所以他们不能专注于验证人员。在深入分析了公司的具体情况后，李白确认了报告目标审计方向，并提出了有意义的建议，以提高业务管理能力。

　　基于上述环境，报告类型必须是调查报告，如果有足够的时间，可以从战略层面完全比较研究农场经营管理，确认类型，根据调查报告框架：结果讨论提案，内部证据主要是外部证据辅助，毕竟是提高经营管理效率的目标，必须使用比较分析，也可以应用：抽样分析、比率分析、变化趋势、财务分析和查询。不了解业务没关系，还是可以审计的，但是三天内一定要得到准确的结果。

　　2、汇报中期

　　在案例审计过程中：李白对过去三年的经营材料和财务材料进行了全面梳理，发现农场存在重要的发展战略误差、经营管理混乱、人员过剩等问题。例如，自公司成立五年以来，总采购金额超过2，但从未进行过招标。李白必须做出选择，并结合管理层的要求，注重提高运营管理效率，而不是“抓小偷”。

　　根据整合报告中期的规定，首先结合实际情况从四个层面进行逻辑分析，明确审计重点，以经营亏损为出发点，最终解决如何造成严重损失的问题。利润表是通过销售人员理解的方法重新描述的。经过分析，我们发现劳动力成本是亏损最重要的因素，找出亏损的主要原因，给管理者一个位置，以下是第二层次观点提炼：

　　①、人员成本高，存在员工多余、餐厅员工多余、物流外包人员多余的问题。公司40多名员工工资近400万，农场年薪仅400万，餐厅员工劳务费近300万，酒店收入仅200多万。物流外包人员只有156名保安，劳务费近500万；

　　②、酒店成本高的问题很多，比如支付餐厅运营商派驻餐厅的人员成本和管理费，支付食品、水、电、气费，并提供营业场所；

　　③、酒店挂账严重，酒店顾客挂账金额超过200万元，长期未还款。

　　3、汇报后期

　　在案例结论报告部分：在农场交接工作报告会议开始前，李白和物业经理说：“我首先对农场的审计情况做了一个简单的报告，这样你以后说工作计划是有针对性的”，物业经理高兴地同意了。

　　3、汇报后期

　　在案例结论报告部分：在农场交接工作报告会议开始前，李白和物业经理说：“我首先对农场的审计情况做了一个简单的报告，这样你就可以说工作计划是有针对性的，”物业经理高兴地同意了。会议开始后，李白首先发表了讲话。公司经理愣住了，明白：“审计为什么在发言？这不是农场交接大会吗？李白解释说：“根据物业经理的规定，我对农场的经营情况进行了审计。现在我将简要报告审计结论，并坚信这将有助于促进后续工作。李白不愿意耽误太多时间，在十分钟内报告审计结论。下面的物业经理开始做接管后的工作计划报告，讲了五分钟，被经理打断了:“你说的计划太空了。以后怎么做？审计刚才的报告已经指导了方向。

　　先给我减人，请酒店帮我出去，找这么多保安怎么办？农场不养几只狼狗看家护院，请看中会后，经理留下李白，说你做得很好，你的工作仍然很有价值，然后帮助我们找到更多的管理问题，提高管理能力和能力。

　　报告后期规定内部审计人员进行报告展示，以生动的方式展示报告中清晰的逻辑顺序。虽然李白在审计过程中发现并梳理了许多有价值的问题，但在展示过程中非常重要。从管理的角度来看，他主要做了一份简单的报告，强调经营损失的主要原因是劳动力成本，然后从员工复杂、酒店高问题、账户严重三个方面提出相应的解决方案，不仅有效，而且符合M公司高管的要求

　　4、汇总

　　由于建立了自己的思维体系，李白可以在短短三天内找到审计重点，获得审计结论，帮助管理改进，打破管理层的信任困境。这个案例有很大的发挥空间。如果把握不好，内部审计人员很可能会自言自语，只做自己认为正确的事情，不能灵活应对。比如把这个内控审计方向变成查处欺诈，结果很可能不尽如人意。

　　案例1很有代表性，审计部门在公司地位尴尬，急需机会展示自己的效果，只是M公司下属农场管理，但M公司经理和物业公司总经理对农场一无所知，只要农场情况分析彻底，解决困境，用优秀的审计报告改变所有公司对审计部门的认知，为农场的发展提出有效的管理措施。实例二是为了优化公司的经营管理方法，更专业、更难。

　　案例二：做好战斗机 破译困境-审计报告锦上添花

　　工作背景：王维刚加入R集团审计部负责人。R集团作为创意设计行业的领导者，积累了大量高质量的IP资源。当地政府给予R集团优惠政策，R集团以优质IP优势投标工业用地和配套住宅用地。在具体工作中，王伟发现R集团存在重大运营风险。由于缺乏经验，集团从设计行业转型为创意产业园的开发运营。新投资项目投资不断增加，现金流消费速度非常快。凭借多年来形成的职业敏感性，王伟分辨公司迟早会有问题。

　　在这种情况下，王伟深感责任重大。王维明白，如果把重点放在抓坏人、查舞弊上，那么很容易取得成绩。但王伟不愿意这样做，因为这不是公司目前的主要矛盾。他不希望单位业绩突出，但公司关闭了。王伟决定改变公司的发展理念，但他必须充满专业精神。只有这样，他才能触动这些职业简历明亮的高管和老板骄傲的心。

　　一、早期报告

　　根据上述信息，王伟定位了报告的受众：受众是R集团的老板，公司决定转型不是老板，所以如何做扎实的内部控制审计，改变公司的战略效果是非常困难的。王维为背水一战做好了准备，必须做好这项工作。

　　R集团老板对战略、运营、管理和实施有一定的了解，但不深入，属于领导M2类。根据模型可以做出预测，任务内部审计人员有一定的空间，任务的困难是移动高管调整现有的战略和概念，所以工作困难，高要求，唯一的有利因素，王伟有足够的时间，所以坚持服从质量的原则，报告质量必须高。同时也可以预测，审计在运营、运营、实施三个维度上有空间，战略空间难度较大，但任务要求是从战略层面做好工作，因此，必须了解困难，确认分析战略方向、目标审计方向，努力改变R集团当前的战略理念

。由于审计报告的目标是从战略层面开始，如果你想有说服力，你不仅可以清楚地解释你自己的事情，更重要的是，你应该结合其他优秀公司的实践进行战略比较，这将是研究报告和研究报告的整合。因此，王伟区分采用渐进式分析框架：分析报告-现状结果-比较研究-总体建议。内部证据和外部证据非常重要。主要方法有：比较分析、比例分析、变化趋势和财务分析。

　　二、中期报告

　　审计过程：王伟很难理解所有的任务，这不是一般的内部审计人员能够完成的。因此，他决定独自完成所有的任务，只是让下属帮助收集数据。王伟花了半个月的时间全面梳理了集团下属20多家公司近三年的财务资料，发现问题远比预期严重。王维分析了现有的融资计划和运营计划，发现集团根本无法承担特许经营项目的资金需求，但一些特许经营项目已经开始建设。

　　王维必须尽快高质量地报告。王先生通过现象看本质，以案例为分析目标，逐层推进，表明现状。由于行业低迷，集团连续三年亏损，累计亏损超过2亿元。然而，集团子公司几乎盈利，人员多余，利息高。集团的业务规模在过去三年里一直在收集，但员工的数量并没有减少，而是增加了，这是亏损的主要原因。目前，集团的投资风险很大，项目需要大量资金，周转速度慢，运营能力弱，运营风险高。王维对当前营销策略存在的不足发表了见解提炼，得到了以下结果：

　　1. 集团整体经营亏损严重，战略转型重点重组；

　　2. 所有子公司都处于亏损状态，该砍就砍，重点造血；

　　3. 人员多余利息高是主要原因，减员增效，债务重组；

　　4. 加盟项目投资大但效率低，投降速度降低，联合开发。

　　三、后期报告

　　报告编制：王伟整理了所有审计资料，开始撰写审计报告。王伟明白，这份报告极其重要，不仅报告内容扎实，报告呈现形式也非常重要。对于从事设计创意领域的管理层来说，他们习惯了高大的设计文案，所以他们对方法有严格的要求。如果他们不引人注目的报告形式，高管很可能会对报告内容失去兴趣。王维花了半个月时间完善报告形式，完善审计建议。对他来说，有足够的时间去精打细磨。

　　针对表面问题，王维进行了深入分析：

　　①、战略实施存在重大误差：集团战略：转型为创意产业园管理平台，充分发挥平台思维，整合创意产业园平台产业资源；战略实施：从平台运营商到上下游运营商，从少到大投资。

　　②、集团新项目缺乏交易水平，贪大求全，忽视了平台运营的初衷，不考虑公司的承受能力

　　针对上述问题，王伟也提出了自己的审计意见：

　　①、应对措施1：坚决实施平台战略，少赚多，集团无法合理实施平台战略和平台思维，导致被动局面，明年必须坚决实施平台战略

　　②、在单独地区稳步发展，有舍有得，集团急需建设标杆项目，深耕细作，对其他项目全面开放，无需寻找控股权，确保正常推进

　　③、盘活现有资源，独立核算，独立经营。对于当前业务领域，集团急需扭曲亏损的局面，业务单位必须独立核算，独立经营

　　结论报告：

　　经过一个多月的工作，王维实现了报告。由于事关重大，王维只独立向老板汇报。王伟也有分歧，不清楚这份报告会带来什么样的危害。大约两天后，老板让王伟公开报告，高度评价报告，老板告诉王伟，重组资产投资核心，期待王伟到资产投资核心，严格控制投资节奏，调整投资策略，降低重资产投资比例，增加战略投资者和合作伙伴的引进。在这种情况下，王维面临着巨大的挑战。当领导者对公司的所有业务都有一定的了解时，他们必须从最复杂、最困难的战略层面入手，在公司转型过程中提出前瞻性、高效性和可行性的审计建议。

　　四、汇总