​​​企业目标管理办法（核心能力的特征）

公司目标管理办法(核心能力的特点)

管理者应该有“附加值”来显示其存在的价值。换句话说，管理者创造的权益必须大于企业花费的成本。

如何不断创造“附加值”？

清华大学经济管理学院领导与组织管理系教授吴维库认为，管理者必须努力提高自己的核心竞争优势。

一位管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也会产生五个方面的能量。

从总体上：对上有追随力，对下有领导力，对外有知名度，对内有执行力，对自己有平衡感。为了创造其核心能力，管理者必须齐心协力。下面，enjoy：

常识君

|有话说

01

对上级：跟随

服从、合作、主动的情况称为跟随力。

当人们普遍擅长管理和学习领导时，他们忘记了一个重要的环节：管理者的权利来自哪里？

管理者的权利主要来自两个方面:岗位权利和自身权利。这两项权利都取决于上级的安排和授予。

如果你不进入今天的权利链，就不可能分配你的权利，也不可能成为一个实质性的经理。

因此，要想获得工作权利，首先要跟随上级，做一个高效的跟随者，然后才有机会被赋予权利。也就是说，在管理者成为追随者之前，他需要在获得权利之前跟随权利。

跟随不仅仅是创造管理者，而是一种积累和实现自我的实践。高效的追随者勇敢、诚实、可靠、精力充沛，敢于承担责任。

跟随领导者可以帮助组织实现设定的目标，也可以促进管理者的学习和提高。

因为有上百个忠实的追随者，牛根生经常因为有上百个忠实的追随者而迅速建立蒙牛公司。史玉柱一开始在巨人大楼里失败了，后来又成了英雄，也是因为几个忠实的追随者善于和他“上刀山下火海”。后来，这种追随者成为了系统中的关键领导者。

杰克·韦尔奇于1960年10月17日开始了他在通用电气的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造ppo的示范场所(一种用于化工的新材料)。一年后，这家工厂终于成立了，杰克获得了很高的年度评论。

但令他失望的是，通用电气只按标准为他增加了1000美元。杰克认为这家公司的官僚作风如此严肃，制度如此僵化，与他之前的想象完全不同。因此，他决定离开。

当时，鲁本·古托夫作为部门领导，听到杰克即将离开的消息，非常震惊。他决心不惜一切代价吸引这位独特的年轻人。他对杰克进行了4个多小时的劝服进攻。最后，杰克做出了肯定的回答。

通过这件事，杰克和领导之间建立了相互尊重，这也使他跟随领导，为未来的成就奠定了基础。

跟随的初衷是“适用”、“帮助”和“支持”，这是一种积极的情况，它是基于对管理者真正认可和对组织目标有深刻理解的主动行为，是从“要我做”到“我要做”的转变。

领导力像水，善如水，跟随力是水的来源。

要确保自己有跟随的能力，需要找到能让自己得到好心情的领导者，与此同时，还要调整自己的情绪处于阳光向上的状态，善于改善自己与上级的情绪互动。

02

对下属：领导

领导是管理能力，是激发他人和自己的水平，是有跟随者的能力，能够引导和引导一群人实现目标的能力。

无论管理者计划多么无懈可击，下属的实施无疑是成败的关键。

有效的管理者能够理解和预测成员的行为，协调和指导团队成员或团队，实现共同目标。在这个过程中，管理者的领导能力决定了目标的实现。

刘传志认为自己能在27年内取得重大成就的原因之一是他掌握了“管理三要素”，主要内容是“建团队、制定战略、领导团队”。

与下属交往时，他认为下属要坚信上级，需要采取具体措施，让下属通过实践了解上级是对的。

柳传志与下属相处有三个原则：

当他想不清楚下属提出的想法时，他必须按照下属的想法去做。

当他和下属都有想法，分不清谁对谁错，产生矛盾时，他会按照下属说的去做，但告诉下属他的警告，最终总结成败。

如果下属做对了，他应该给予表扬和认可，然后思考他当初为什么要这么做。

如果下属做错了，应该向柳传志表达清楚，当初为什么不按照他说的去做，他的话下属怎么不仔细考虑。

第三种情况是，当他想清楚事情时，他会坚决按照自己的想法去做。

这是下属领导能力的表现，提取和突出优秀企业家的优秀领导能力。

这种工作模式可以在团队中创造威望，得到下属的真诚追随。只有跟随者才有经理，得到跟随者的能力叫领导。

管理者是头，头的使命是发送指令信息，需要手脚回应这些数据来命令。

管理者要敢于领导，善于领导，能凝聚人，能把人“团”下去，密切配合。

这就要求管理者善于激发他人的情绪，能够激发他人的情绪，能够激发他人的情绪，能够激发他人的情绪。

03

组织外部：知名度

改变他人的态度和行为能力被称为人气。

企业的生存和发展离不开与外部环境的互动，这也是企业不断适应环境因素的过程。

管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等方式对外界产生影响。除了影响熟人，还有路人，他们可能是客户、供应商和其他相关者。

有两种形象气质和组织形象，一种经理将影响力传递给公众。

因为一个人不仅代表自己，而且代表一个组织、地区和中国的形象，管理者应该有责任感地实施知名度，努力使他们发布的信息对外部造成良好的伤害，即注意“印象管理”。

管理者对外部环境的操纵水平实际上是对外部世界的影响，知名度越高，管理者在处理实际问题时效果越好，反之亦然。

苹果创始人史蒂夫·乔布斯是创始人，根据创造单位和个人品牌的外部知名度经理，首屈一指的案例是。

每次公布新产品，乔布斯都会穿着他固定的衣服，用他常见的语气向世界展示和公布。

乔布斯的故事是一部传奇的创业史和成长史，对苹果粉丝和其他相关人士来说，“活着也是为了改变命运”。

管理者对外界影响的本质是激发外界情绪的能力。管理者有良好的企业形象。外界人士因听到或看到管理者的名字、陈述、故事和形象而有良好的情绪，从而对管理者的个人和公司品牌产生吸引力。

04

组织内部:执行力

实施=水平×心态

实施就是把思想变成行为，执行就是把思想变成行为，达到目标。

事实上，执行是一个非常不准确的定义，包括沟通、和谐、说服、让步、激励和关系。

在组织内部，管理者不仅要制定策略，发布传递信息的指示，还要有很强的执行力。

执行不仅体现了公司的整体素质，也体现了管理者的角色定位。有执行力的管理者，能够积极全力地把传达给自己的指令落实到这里，他们做事“没有借口”。

海尔集团负责人张瑞敏是一位执行力很强的管理者，他的核心管理理念都是基于执行力。

张瑞敏1985年刚进海尔。有一天，一个朋友要买一台冰箱，挑了很多台都有问题，最后凑合着拖了一台。

朋友走后，张瑞敏命人检查仓库里400多台冰箱，发现76台冰箱有各种缺点。

张瑞敏把工人们叫到车间，问大家该怎么办？大多数人提出，不影响使用，为员工解决划算的问题。

那时候一台冰箱800多元，相当于一个员工两年的收入。张瑞敏说：“如果我允许销售那76台冰箱，那就等于允许每个人明天生产760台这种冰箱。”

他宣布所有这些冰箱都将被砸碎，谁将被砸碎，并亲自砸碎第一锤。许多员工在砸冰箱时流下了眼泪。

三年后，海尔人获得了中国冰箱行业第一个国家质量金奖。张瑞敏砸冰箱，就是把质量和用心的观念注入到员工的脑海中，然后通过内部制度沟通等执行力建设，把思想变成行为。

要在组织内部做好事，需要有执行力，这就需要激发组织内各部门和相关人员的配合，人的行为受其心态操纵，这就要求管理者通情达理，具有一定的人格魅力和感染力，能激发内部各部门及相关人员的心态，进入合作状态。

05

对自己：平衡感

平衡是指个人情绪控制中等，但也不如，是内在的力量。

“哀而不伤，乐而不淫”，与自己做决定，不偏执，心中不纠结，不矛盾。

组织是一堵墙，我是一块砖，既有来自上下砖的压力，也有来自上下砖的挤压。

一块砖怎么做？这就需要管理者内心的平衡。

因此，管理者应该知道如何平衡上级和下属、内部和外部、家庭和职业之间的关系，平衡工作和梦想之间的关系，努力实现智慧和利润、远见和生存、柔软和力量相互依存的意识形态意识。

例如，他每天跑步近半个世纪，即使在80岁的时候，他仍然坚持。他每天早上4点起床，无论是寒冷的冬天还是炎热的夏天，暴风雨，即使在海外，甚至生病，他仍然每天跑步。而且从每天跑4800米到最后慢慢增加到每天1万米。

如果一个人的心不够坚强，就不可能坚持没有监督的事情。

平衡的本质是管理自己情绪的能力。虽然做出了不同的决定，但内心并不矛盾，也不纠结，就像电影《上甘岭》中的插曲唱道:朋友来了，有酒，敌人来了，有猎枪。

胸怀可以装入分歧，智慧不会因为矛盾而纠结痛苦。阳光心态是自我平衡的最佳工具。

06

五力之间的稳定平衡

五力的本质是管理情绪的能力。那么，跟随、领导、知名度、执行和平衡之间的关系是什么呢？如何培养和发挥这五种能量？

作为一名优秀的管理者，我们不能独立锻炼和提高一定的水平。我们要紧密联系，确保刚柔并济，五力齐发，缺一不可。

五力中间的比例对于同一机构、不同管理层次的管理者来说是不同的:

高层管理者对下属的领导能力远大于对上级的追随能力，对外界的影响远大于对内部的执行能力；低层管理者的情况恰恰相反。

高层管理者向上、向外、向未来；矮层管理者向下、向内、向今。

在组织管理的不同阶段，同一管理者还应根据当时的外部环境协调五力。在处理不同群体时，五力的关键也不同。

“水因地制流，兵因敌制胜”(孙子)，因此要因地制宜，衡量场景。

一般来说，跟随力、领导力、知名度、执行力和平衡感相辅相成，相互制衡。

这证实了一个常识：一个人的能量非常有限，很难达到强大的五种能量，当一种力量太强时，它必然会影响其他能量的发挥和改善。

正是因为这种关系，管理体系的协调、平衡和扩展才得以维持，并构成了管理者自身核心能力的动态。

如何协调五种能量对管理者创造“附加值”起着决定性的作用。这就要求管理者提高个人修养，不断提高控制五种能量的能力。